Da li su menadžerske veštine zapravo motor razvoja tehnoloških kompanija?

Nedavno je na inicijativu kompanije Zanus koja se bavi elektronikom i automatskim upravljanjem i Aleksandra Sarića, koji je deo ove kompanije iz naše zajednice, održana edukacija za kompanije članice Naučno-tehnološkog parka Beograd u oblasti unapređenja mekih veština (soft skills) i profesionalnog razvoja.
Radionicu smo nazvali „Principi liderstva u eri promena – vizija i emocionalna inteligencija“, a govorilo se o načinima da motivišete zaposlene i kako da staloženo reagujete na nepredviđene okolnosti.
Aleksandar je takođe osnivač i konsultant u agenciji Efektivno. Osmislio je program treninga koji naziva Mini MBA. Na taj način pomaže preduzetnicima i inženjerima da usvoje  menadžerske veštine koje su im potrebne za poslovni uspeh. Kao nastavak ovog predavanja, za naš blog donosi i tekst koji je pred Vama, a govori o tome kako menadžment utiče na razvoj poslovnih kompanija (i zašto ne bi trebalo da ga zanemarite).

3 celine od kojih se sastoji svaki biznis 

Okosnicu svake savremene organizacije danas čine 3 celine: tehnologija, ljudi i procesi. Osnivači tehnoloških firmi uglavnom su inženjeri i odlično vladaju tehnologijom. I u smislu korišćenja i u smislu dizajna.

Međutim, fokusom na tehnička rešenja kompanije mogu zanemariti razvoj svoje poslovne strane. Naročito je to karakteristično za startape. Tu se krije zamka jer tehnologija isporučuje rešenja. Ljudi i procesi isporučuju rezultate.

tomertu/Shutterstock

Dopustite mi da malo detaljnije obrazložim zašto je uz razvoj tehnologije važno da razmišljamo i o unapređenju funkcionalnih veština kao što su menadžment i prodaja.
Ako prvo razmišljate o tehnologiji, čak i ako ste veoma uspešni u njenom razvoju, postoji opasnost da zapostavite ljude, ljude koji neće znati da izvuku najbolje iz nje. Ljude koji ne vladaju veštinama kojima biste mogli da uspostavite red, procese i procedure. Kadaste u biznisu, plaćeni ste za rezultat, a ne za uloženi napor ili rešenje. Tehnologija može da vam ispita tržište i odgovori na reklamaciju, ali ne može da pokaže empatiju prema nezadovoljnom kupcu. Može da komunicira umesto vas, ali ne može da staloženo odreaguje na nepredviđene okolnosti i umiri sve zainteresovane strane. Može da odgovori na mejl ili sastavi ponudu, ali ne može da ode na sastanak i održi prezentaciju vašeg sofisticiranog proizvoda. Ne može da odredi prioritete ili postavi jasne i merljive ciljeve, kao što to rade menadžeri.

Ne može da motiviše vaše zaposlene. Drugim rečima, ljudski faktor i dobro uređeni procesi među ljudima još su nezamenljivi za postizanje rezultata (samim tim i razvoj celokupnog biznisa). Sama tehnologija to ne može da postigne.

Gde je mesto tehnologije na putu uspeha

Sasvim logično postavlja se pitanje kako je moguće da poznavanje tehnologije nije dovoljno za uspeh u tehnološkoj eri?

Ako se biznisi sastoje od tri celine koje sam pomenuo na početku teksta, matematički to je samo 33% uspeha. A suštinski može biti i mnogo manje.
Sasvim je u redu da IT kompanija ulaže u razvojnu opremu i razvojni tim. Ali ko će izaći na tržište, ko će da proda proizvod ili uslugu ? Ko će pravovremeno da nabavi sirovine i neophodne komponente? Ko će da ih uskladišti i održava? Ko će da vodi brigu o finansijama i profitabilnosti? Ko će da se bavi pravnim regulativama? Zato nije dovoljno ulaganje samo u stručnom i tehničkom smislu, već kompanija mora razvijati i komplementarne poslovne veštine kod svojih zaposlenih (čak i kod dela inženjera). Na taj način održavate balans u razvoju celokupnog biznisa. Krajnji rezultat su različiti timovi koji poznaju sve 3 celine poslovanja i mogu jedni druge da isprate.

Grant Kardon, jedan od vodećih američkih biznismena i vlasnik kompanije koja obrće 1,7 milijardi dolara godišnje, kaže da što više ulazimo u tehnološku eru to su ljudske i menadžerske veštine potrebnije na putu uspeha.

Takođe u knjizi Džima Kolinsa , ’’Od dobrog do sjajnog’’, urađeno je istraživanje na temu šta to pojedine kompanije čini sjajnim, i u smislu ekonomskog rasta i zadovoljstva zaposlenih. Istraživanje je trajalo 10,5 godina i analizirano je poslovanje za 1.435 firmi. Kao takvo, biće zanimljivo da se dotaknemo i smernica koje preporučuje.

Šta mi je prvo potrebo i od čega krenuti?

Pre svega ljudi. Ali ne bilo kakvi.

Lideri. Prvi čovek firme i najbliži saradnici oko njega, dakle kompletan top menadžment, moraju biti veoma sposobni kao menadžeri i veoma skromni kao ljudi.
Top menadžer se ne postaje promenom titule na vizit karti. Potrebna je edukacija kojom se usvajaju menadžerske veštine. I konkretni potezi koji stvaraju rezultat u praksi.

Šta u biznisu znači biti skroman kao čovek? To su ljudi koji znaju posao i strastveno su mu posvećeni. Oni su skloni da se žrtvuju za organizaciju, a ne da organizaciju ili pojedince žrtvuju za svoj lični interes ili lično napredovanje po hijerarhiji. Svoj autoritet koriste da isporuče vrednost za okolinu, a ne da nešto uzmu od nje ili da sebe zaštite. Oni su pristupačni. Pozicionirani u hijerarhiji, a i dalje veoma ljubazni i skromni kao ljudi.

Kada se suočio sa brutalnim ekonomskim padom u industriji, Den Dimico, izvršni direktor u rafineriji čelika Nucor, doneo je neočekivanu odluku. Za najvažnije ljude u kompaniji smatrao je tehničare i operativce koji rade dnevni posao sa čelikom, a ne top menadžment. S početkom krize, prvo je smanjio plate rukovodiocima. Tu politiku nazvao je ’’podela bola’’. Zahvaljujući tome nikada ni jedan zaposleni nije otpušten zbog nedostatka posla, a rezultat na kraju njegovog mandata govori da su ne samo prebrodili svaku krizu već da su imali i trocifren rast u procentima.
Slično je i sa Nikolom Jokićem. Možda u NBA ligi postoji na desetine spremnijih košarkaša, ali on jednostavno želi ’’da se igra košarke’’. Osim što je ubojit strelac, veoma je uspešan i kao asistent i još poručuje: ’’Kad date koš, usrećili ste sebe. Kad asistirate, usrećili ste i sebe i saigrača’’. Takav stav niko od ovih ’’jačih’’ nema. Znači, razmišlja prvenstveno o ekipi.

ronstik/Shutterstock

Je l’ znate nekog takvog u Vašoj firmi?

Zaposleni. Mnogo je važnije da okupite sjajan tim nego da definišete zadatke.

To ne znači da ne treba da naučite da delegirate zadatke. To znači da prvo treba da angažujete prave ljude, a potom da pristupite delovanju. Tj. da odredite dugoročne ciljeve i politike. Jednostavan savet prilikom zapošljavanja glasi: ’’Ako niste sigurni u neku osobu, nemojte je zaposliti. Nastavite da tražite.’’ Na taj način ćete oformiti tim ljudi koji poseduju zavidnu radnu etiku i dele istu viziju i strast prema tehnološkim inovacijama.
Ko god je imao dodira sa nekom menadžerskom edukacijom, mogao je čuti da su ljudi najvažniji resurs svake organizacije. Ova knjiga nas uči da ljudi nisu najvažniji resurs organizacije. Najvažniji resurs organizacije su pravi ljudi. Na taj način kompanija napreduje na svim poljima.

Disciplina. I to disciplina u dve oblasti: disciplina u razmišljanju i disciplina u radnim navikama. Istraživanje je pokazalo da samo mali broj kompanija poseduje kulturu discipline.

Citat iz knjige: ’’Kada imate disciplinovane ljude, više Vam ne treba hijerarhija. Kada imate disciplinovanu misao, više vam ne treba birokratija. Kada imate disciplinovanu akciju, više vam ne treba izrazita kontrola. Kada iskombinujete kulturu discipline sa etikom preduzetništva, dobijate čarobnu alhemiju sjajnog učinka.’’
Sve to dovodi vas do glatkih procesa koji isporučuju željeni rezultat.

Tehnologija. Kada sve prethodno imate, onda tehnologija dodaje vrednost. Zato što imate ljude koji znaju da razmišljaju,  koji znaju da je koriste i izvuku najbolje iz nje. Imate ljude koji poznaju biznis i disciplinovano delaju na raznim poljima.  Imate kristalno jasno definisane procese među njima, kanale i način komunikacije.

Zaključak

Jedan od intervjua koje je nedavno objavio Forbes nadovezuje se na ovu priču – ljudi zaposleni u tehnološkim kompanijama uglavnom imaju tehnička rešenja za svaki izazov koji se pojavi. Ali nemaju menadžerske veštine da se organizuju i implementiraju ih. Ako želite da vaša kompanija pređe put od dobrog do sjajnog, predlažem da usvojite ovakav redosled za njen razvoj: lideri -> zaposleni -> procesi -> tehnologija.

U redu je biti zaljubljenik u tehnologiju, ali vođenje i razvoj kompanije podrazumeva i razvoj ličnih veština.

Kako Vama čitanje ovog bloga može pomoći? Osim korisnih informacija koje ste, nadam se, dobili, možete iskoristiti priliku da se povežemo na LinkedIn-u. Razmena ideja i informacija ne može da škodi, a može dovesti do obostrano korisne saradnje.

Autor: Aleksandar Sarić, konsultant za prodaju i menadžment za B2B kompanije/član kompanije Zanus iz zajednice NTP Beograd