Према Startup Snapshot извештају из априла 2023. године 72% оснивача изјавило је да је предузетнички пут утицао на њихово ментално здравље, док више од једне трећине тих оснивача (37%) наводи да пати од анксиозности!
У развоју свог бизниса оснивачи се суочавају са дугим радним недељама, стресом услед бројних изазова у вођењу пословања, притиском доношења великог броја одлука, док истовремено јуре за новом “финансијском инјекцијом” којом ће додатно убрзати раст.
Изазови менталног здравља и даље су суочени са стигмом у предузетничким круговима. Питања која најчешће остају неизговорена, полако ипак добијају свој глас, а ова тема интересује све већи број оснивача.
Недавно смо на нашем Raising Starts pre-seed акцелератору одржали радионицу баш на ову тему. Интересовање и реакције стартапа на предавање Ање Радоичић Вучићевић биле су више него позитивне. То нас је подстакло да прича дође и до шире заједнице.
Ања, зашто је ова стигма везана за ментално здравље оснивача стартапа још велика? Да ли је по среди настојање да се не покаже слабост и не запостави развој бизниса, или нешто друго?
– Стигма постоји зато што се ментално здравље посматра као дихотомна категорија. Или си здрав или си болестан. А заправо се ради о томе да један оснивач може добро да обавља свој посао и да је истовремено анксиозан. Он може да буде продуктиван и да је истовремено несигуран и стално преиспитује своје знање и идеје. Ментално здрава особа је свесна да није могуће да стално буде јака, сигурна, одморна, способна, насмејана.
Увек када се сретнем са тако широким појмом као што је ментално здравље, волим да кренем од дефиниције. Релевантни извори углавном се држе тога да је осећај менталног здравља прилично субјективан, да особа перципира да је психолошки добро, да је продуктивна, да се самој себи чини ефикасна, компетентна, и да има осећај да је способна да остварује своје потенцијале. Такође, ментално здрава особа се компетентно суочава са животним стресом, решава тешке изазове, док паралелно може да учествује у односима са људима у окружењу. Односи у којима је особа (породица, колеге, пријатељи) су притом стабилни и испуњени. Поред свега овога, очекује се и финансијска писменост и стабилност.
Када видимо да ово све значи да смо ментално здрави, то нам може бити траг ка томе зашто постоји стигма када је у питању нечије ментално стање и зашто би се неко либио да о томе јавно и лако говори.
Већина људи подразумева да један оснивач мора да буде продуктиван јер у супротном како ће радити пуно и вредно на визији. Он мора да буде у стабилним односима са људима у свом окружењу, јер иначе како ће водити људе и сарађивати са колегама. Требало би и да буде способан да буде финансијски стабилан јер иначе како ће бити одговоран за плате запослених и новац који корисници и/или инвеститори одлуче да дају.
Међутим, таква очекивања заправо су нереална и врло оптерећујућа јер не остављају простора да се некада осећамо, мислимо или понашамо другачије од задатог идеала. А иронија лежи у томе да ако бисмо били слободни да о томе причамо и да такве ситуације делимо са другима, брже и лакше бисмо таква стања превазилазили и враћали се “у здравље”.
Како се ментална криза најчешће манифестује и који су први знаци?
– Манифестације су врло универзалне — могли би да искусе повећан умор, несаницу, напетост, изолацију, повећану забринутост, промене у апетиту, губитак самопоуздања, одсуство заинтересованости за ствари које су пре биле интересантне и забавне, или за односе који су пре били испуњавајући.
Ако дуго занемаре то да имају неки проблем, ово би даље могло да води до губитка баланса у животу и раду, одавању неким зависничким понашањима, синдрому сагоревања, ка депресији или генерализованој анскиозности.
Када је потребно реаговати да последице не би биле радикалније?
– Поред симптома које сам већ навела, на које треба да обратимо пажњу, корисно је и мудро често тражити feedback од оних који нас познају и у неким другим данима и ситуацијама другачијим од ових сада.
Ако нам више људи, у више тренутака каже да смо се променили, да нисмо ентузијастични као пре, или нисмо расположени или мотивисани као што нас они знају, или нас чешће питају како смо и сугеришу одмор или паузу, време је да више обратимо пажњу на то како смо “унутра”.
Међутим, ја бих отишла и корак даље и предложила да не чекамо да дође дотле да затражимо стручну помоћ и подршку. Верујем да када радимо одговоран и стресан посао као што је нпр. посао оснивача, свакако доживљавамо повећан степен анксиозности, бриге и притиска, а самим тим је добра идеја да имамо некога са ким седнемо и одвојимо време да посложимо мисли и осећања.
Да ли имате неке податке колико њих заправо потражи помоћ и када?
– Темељне статистике које се директно баве оснивачима и њиховим менталним изазовима нажалост нисам још срела, тако да једино из искуства и квалитативних истраживања могу да причам. Неке америчке и канадске студије наводе да је 70% оснивача приметило да се у неком тренутку суочило са менталним изазовима.
Можда је још важнији податак то да је раније проценат људи који се обрати за помоћ био много мањи (негде између 10% и 20%), док данас око 90% оснивача у овим студијама наводи да редовно разговара са неким ко му пружа психолошку подршку.
Занимљиво је и да они помоћ лакше потраже ако је стављена у оквир коучинга или рада на повећању продуктивности, и постизању успеха итд, него ако је директно адресирана као помоћ са проблемима у менталном здрављу.
И то свакако јесте један битан угао бављења менталним здрављем на послу — шта би све једна особа могла да постигне када би се осећала добро у својој кожи.
Колико су оваква стања последица тежње да не разочарамо себе и сопствене амбиције, а колико очекивања околине и окружења које донекле идализује слику о технолошким фирмама које из гараже освајају свет?
– Очекивања увек крећу од нас самих. Самим тим, велико је питање колико ова два могућа извора фрустрације код оснивача могу да се раздвоје.
Када ми сами немамо нека очекивања од себе, или када се не слажемо са другима у њиховим очекивањима од нас, тада ми нећемо мислити да је проблем што та очекивања можда не испуњавамо. Проблем је, међутим, ако имамо очекивање од себе да испуњавамо сва очекивања других људи ка нама. То је сигуран пут у фрустрацију и проблеме са менталним здрављем.
Ако смо на месту оснивача, количина очекивања је наравно велика. Ту су наши запослени, ту су инвеститори, ту је породица, а ту су и корисници нашег производа. Имати идеју да свима њима испунимо очекивања свакако води у стрес и разочарање.
Ако желимо да успемо, посебно ако крећемо од нешто лошијих почетних услова, фокус и вештина раздвајања битног од небитног је кључна, а то се односи и на очекивања.
Суоснивачи се не сусрећу само са својим burn-out-ом, већ се исто догађа људима са којима раде у тиму/запосленима. Како хендловати њихово сагоревање и мотивисати их?
– Синдром сагоревања (burnout) је на нашем поднебљу релативно нова тема. Треба пре свега отворити ту тему у тиму и едуковати се о томе шта је burnout, како изгледа у пракси, како се превенира, како се са њим носимо кад се ипак деси, и шта када прође. Много лакше и брже усвајамо понашања која видимо и која су моделована него када нам неко каже како да нешто урадимо (а да он сам то не примењује).
У фирми се култура обликује са врха. То се односи и на суочавање са burnout-ом и његово решавање. Ово нам говори да заправо од лидера креће “дозвола” да причамо о томе како смо, и од њега креће пример како се носимо са тешкоћама када се оне појаве.
Ако лидер, када му је тешко, ћути и само се фокусира на рад, и нада се да ће то магично проћи само од себе, тада ће и остали запослени мислити да морају тако. Такође, запослени уче и закључују тако што гледају како пролазе њихове колеге када поделе неко искуство јавно. Ако постоје приче о томе да је “једном један колега доживео “нервни слом” и никада више није добио ништа занимљиво/битно/одговорно да ради”, тешко да ће ико одлучити да следи његов пример.
То значи да морамо да будемо опрезни у томе како се понашамо након што неко са нама подели тешке тренутке и да то никако не сме да буде кажњено. Такође, до burnout-а ретко долази ако радимо на стварима које су нам интересантне и које нас заиста занимају, тако да је свакако једна од препорука да људи у тиму већински добијају задатке и пројекте на којима истински желе да раде.
Радити нешто што волимо, не значи да то не може имати лош утицај на нас и наше здравље. Како и где поставити ову границу, деловати превентивно да се овакве ситуације и околности избегну?
– Када причамо о специфичностима рада у стартапу, насупрот томе како је у неким стандардним радним окружењима, тема граница постаје скоро па табу тема. На границе и/или структуру (систем граница) се малтене гледа као на луксуз који стартап себи не може да приушти. Људи у стартапима се често диче тиме да “сви раде све”, да је расподела улога и одговорности немогућа, и да ограничене финансије диктирају да немамо дефинисано радно време (то би била још једна немогућа граница).
Све ово као да још више важи за лидере у таквим окружењима. Они се некад потпуно одричу свог слободног времена, или времена за одмор. Некада можда зарађују и мање него њихови запослени. Некада запостављају породицу и пријатеље, а некада раде и на неколико пројеката у исто време јер је будућност свих њих неизвесна. Притом, љубав према том послу/пројекту најчешће није спорна.
Међутим, ако размотримо последице које овакво понашање може да има, намеће се закључак да такав модус рада није одржив. Мој предлог је да се такав режим временски ограничи. Да се уведе приоритизација задатака и послова, и да увек буде јасно шта је тренутно циљ број један. Да се увек држи јасно пред очима шта од свега тога доноси највећу вредност у датом тренутку, и да се увек питамо да ли је неопходно да се ради то што планирамо да радимо. Међу приоритете бих уврстила и одмор с времена на време, као и време које проводимо далеко од посла. То за некога може бити време са породицом или пријатељима, за некога спорт или путовање, за некога медитација или хоби.
Само је важно да се након тога осећамо као да смо обновили ресурсе и да желимо да се вратимо раду. Наше тело је у оваквим ситуацијама јако добар савезник, ако га слушамо оно ће нам врло јасно рећи да ли нас нека активност пуни или празни, а онда на основу тога знамо шта даље.
Аутор: Ивана Безаревић, НТП Београд